《公司价值与商业模式创新》是总裁和EMBA班授课的主要课题。商业模式在今天是一个炙热的通俗词汇，所有人都可以各抒己见；而从来，公司价值都是一个令人眩晕的专业词汇，只有学究们可以刨根问底。但商业模式离开财务价值基础只能沦落为故事，它精彩有余但缺乏深度；另一方面，公司价值离开鲜活的商业模式作为承载，则只是算计，索然无味的让人避之不及。我一直在课程上努力将这两个被独立论述但实质难以分割的领域进行跨界思考。我的课程内容立基于专业研究，但借助通俗的阐述，力图将最前沿的商业思想传播至在商业最前沿战斗的企业家。

　　商业模式即是“企业的赚钱方式”，管理模式指“企业如何更有序地赚钱”，而资本模式则指“企业到底有没有赚到钱”，三者结合，清晰地将企业的生存状态勾勒出来。

　　构成公司价值的商业模式包括三大要素：关键资源和能力、战略定位和业务系统，三要素之间的逻辑就是企业从资源和能力出发去找定位建系统，以关键资源支撑战略定位，以核心能力驾驭业务系统，从而构建出企业的商业模式。而商业模式的成功则在于独特的定位和差异化的系统构建以及进行破坏性创新。

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　　破坏性创新的概念首先由哈佛大学商学院的商业管理教授克莱顿·克里斯坦森提出，破坏性创新是指创新者从那些大公司忽略的低端市场或小众市场切入，逐步扩展，最终在市场高端将对手挤走，从而颠覆大公司。

　　围绕一张资产负债表，刘圻教授从财务学和经济学的角度分析了公司的资产管理，资产负债表根据“资产=负债+所有者权益”这一平衡公式来显示企业的财务状况，其中资产负债表的左侧关注的是企业的资产结构，即“轻资产”或“重资产”运营，它决定了企业的经营风险，右侧则表明企业的资本结构，即高负债与低负债、长期债务与流动性债务等问题，它决定了企业的财务风险。企业的投资决策和营运能力决定了企业的资产结构，而资本结构则由企业的筹资决策和管理者的风险态度决定。

　　相信每一个管理者都非常乐见净利润的增长，但刘圻教授理性地提醒管理者不要高兴的太早，因为净利润考核存在两大缺陷：其一，它并不能显示公司的现金流状况，其二，它并不能体现股权人投资的机会成本。

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　　任何一家企业或创业者寻找创新的风口时，都可以有一套可遵循的框架。刘圻教授向学员们介绍了企业进行商业环境分析和战略分析的工具，通过对这些工具的运用，创业者可以更加准确地寻找自身的战略定位及规划商业构想。

　　在本次论坛中，刘圻教授始终以构成公司价值的三大模式为主线，对战略定位、业务系统、商业创新、资产管理、战略选择、内部治理等方方面面进行条分缕析，基本性的原理解析与丰富生动的案例结合，充实深入，令人受益匪浅。